METROinventarios de fabricantes. Pedidos de bienes duraderos. Nóminas no agrícolas. PIB ajustado por inflación. Estos son los aburridos reportajes que nos dicen cómo va nuestra economía. Y muchos de ellos verse mucho mejor ahora de lo que hicieron en sus primeras profundidades pandémicas. Pero, ¿y si hay otro factor que nos falta? ¿Qué pasa si los puntos de datos ocultan una recesión cada vez más profunda en un producto básico que los sustenta a todos?
Confianza. Sin él, la mano invisible de Adam Smith permanece en su bolsillo; Los “espíritus animales” de Keynes están silenciados. “Prácticamente toda transacción comercial tiene en sí misma un elemento de confianza”, escribió el economista Kenneth Arrow, ganador del Premio Nobel, en 1972.
Pero la confianza es menos cuantificable que otras formas de capital. Su declive se siente vagamente antes de que se vea claramente. Dado que las empresas se han vuelto virtuales durante la pandemia de coronavirus, los supervisores se preguntan si sus trabajadores remotos de hecho están trabajando. Llegan y se van nuevos compañeros sin haberse conocido. Los subordinados directos preguntan si pueden hacer que se exprese por escrito ese entendimiento casual. Nadie sabe si el críptico comentario final del jefe fue irónico u hostil.
Lamentablemente, esas sospechas pueden tener alguna base de hecho. Los empleados más antiguos estuvieron separados unos de otros durante la pandemia, un estudio reciente de más de 5.400 trabajadores finlandeses encontró, más decayó su fe en sus colegas. Ward van Zoonen, de la Universidad Erasmus, en los Países Bajos, comenzó a medir la confianza entre esos trabajadores de oficina a principios de 2020. Les preguntó: ¿Cuánto confiaban en sus pares? ¿Cuánto confiaban en sus supervisores? ¿Y cuánto creían que esa gente confiaba en ellos? Lo que encontró fue inquietante. En marzo de 2020, los niveles de confianza eran bastante altos. Para mayo, habían resbalado. En octubre, aproximadamente a los siete meses de la pandemia, el grado de confianza de los empleados entre ellos se redujo sustancialmente.
Otra encuesta, del Center for Transformative Work Design en Australia, descubrió que los jefes también tenían problemas de confianza. Alrededor del 60 por ciento de los supervisores dudaban o no estaban seguros de que los trabajadores remotos se desempeñaran tan bien o estuvieran tan motivados como los de la oficina. Mientras tanto, la demanda de software de vigilancia de empleados se ha disparado más del 50 por ciento desde antes de la pandemia. Y esta primavera, los empleados estadounidenses la tasa más alta de abandono de sus trabajos desde al menos 2000.
Cada uno de estos puntos de datos podría, por supuesto, tener múltiples causas. Pero juntos apuntan en una dirección preocupante: podemos estar en medio de una recesión de la confianza.
La confianza es para el capitalismo lo que el alcohol es para las bodas: un lubricante social. En sociedades de baja confianza (Rusia, sur de Italia), el crecimiento económico está limitado. Las personas que no confían en otras personas lo piensan dos veces antes de invertir, colaborar o contratar a alguien que no sea miembro de su familia (o miembro de su banda criminal). El concepto puede sonar blando, pero el efecto no lo es. Los economistas Paul Zak y Stephen Knack encontraron, en un estudio publicado en 1998, que un aumento del 15 por ciento en la creencia de una nación de que “se puede confiar en la mayoría de las personas” agrega un punto porcentual completo al crecimiento económico cada año. Eso significa que si, durante los últimos 20 años, los estadounidenses hubieran confiado unos en otros como lo hicieron los ucranianos, nuestro PIB anual per cápita sería $ 11,000 más bajo; si hubiéramos confiado como lo hicieron los neozelandeses, sería $ 16,000 más. “Si la confianza es lo suficientemente baja”, escribieron, “el crecimiento económico es inalcanzable”.
Si puede confiar en que las personas harán lo que dicen que van a hacer, sin costosos mecanismos coercitivos para hacerlos confiables, muchas cosas se vuelven posibles, argumentó Francis Fukuyama en su libro de 1995, Confianza. A fines del siglo XIX, fueron “estadounidenses muy sociables” quienes desarrollaron las primeras corporaciones a gran escala, uniendo efectivamente las ideas, esfuerzos e intereses de extraños. A finales del siglo XX, algunas de las primeras versiones de Internet surgieron del mismo talento para la asociación. A lo largo de casi toda la historia de Estados Unidos, su economía se ha beneficiado de un alto grado de confianza.
Pero las fugas en el depósito de confianza han sido evidentes desde los años 70. La confianza en el gobierno se redujo drásticamente su pico en 1964, según el Pew Research Center, y, con algunas excepciones, ha estado farfullando desde entonces. Esta tendencia coincide con cambios culturales más amplios, como la disminución de la membresía de la iglesia, el aumento de las redes sociales y una atmósfera política polémica.
Los datos sobre la confianza entre estadounidenses individuales son más difíciles de conseguir; Las encuestas han formulado preguntas sobre la llamada confianza interpersonal de forma menos consistente, según Pew. Pero, por una estimación, el porcentaje de estadounidenses que creían que “se podía confiar en la mayoría de las personas” rondaba el 45 por ciento a mediados de los años ochenta; ahora es el 30 por ciento. Según Pew, la mitad de los estadounidenses cree que la confianza ha disminuido porque los estadounidenses “no son tan confiables como solían ser”.
Esos estudios de trabajadores sospechosos de Zoom sugieren que la recesión de la confianza está empeorando. Para octubre de 2021, solo el 13 por ciento de los estadounidenses todavía trabajaba desde casa debido al COVID-19, frente al 35 por ciento en mayo de 2020, el primer mes en que se recopilaron los datos. Pero la separación física de colegas claramente ha cobrado un precio y los efectos de un largo período de trabajo remoto pueden persistir.
¿Por qué? Una de las razones es: Somos primates. Para escuchar a los antropólogos decirlo, una vez construimos la reciprocidad recogiendo liendres del pelaje de los demás, una función reemplazada en tiempos menos hirsutos por el intercambio de chismes. ¿Y qué mejor mercado de chismes que la oficina? Separe a las personas y los chismes, así como las formas más productivas de trabajo en equipo, se acabarán. En la década de 1970, un profesor del MIT descubrió que tenemos cuatro veces más probabilidades de comunicarnos regularmente con alguien sentado a seis pies de distancia que con alguien a 60 pies de distancia. Quizás todo ese tiempo cara a cara dentro de los rascacielos no fue inútil después de todo.
La confianza se trata de dos cosas, según una historia reciente en el Harvard Business Review: competencia (¿esta persona va a realizar un trabajo de calidad?) y carácter (¿es una persona íntegra?). “Para confiar en los colegas de estas dos formas, las personas necesitan señales claras y fácilmente discernibles sobre ellos”, escribieron los expertos en organización Heidi Gardner y Mark Mortensen. Argumentan que el cambio al trabajo remoto dificultó la recopilación de esta información. Inconscientemente, concluyen, “interpretamos la falta de contacto físico como una señal de falta de confianza”.
Esto nos deja propensos a lo que los científicos sociales llaman “error fundamental de atribución”: la creciente sospecha de que Blake no nos ha devuelto la llamada porque no le importa el proyecto. O porque le importa tanto que está a punto de llevarle todo a un competidor. En ausencia de hechos —que Blake se sometió a una cirugía dental menor— se ensamblan narraciones elaboradas.
Agregue a la interrupción y el aislamiento de la pandemia un clima político que nos insta a meditar sobre la distancia —étnica, generacional, ideológica, socioeconómica— que nos separa de los demás, y no es difícil ver por qué muchos estadounidenses se sienten desconectados.
Lo que más ha sufrido son los “lazos débiles”, las relaciones con conocidos que se encuentran en algún lugar entre un extraño y un amigo, que los sociólogos consideran particularmente valiosos para la difusión del conocimiento. Un círculo interno cerrado tiende a reciclar el conocimiento que ya tiene. Es más probable que la nueva información provenga del encuentro fortuito con Alan, el tipo con el helecho en su oficina que informa a Phoebe y que recuerda la última vez que alguien sugirió dividir la división de marketing en tres equipos, y cómo fue.
Alguna evidencia sugiere que tener lazos más débiles puede acortar los episodios de desempleo. En una famosa encuesta de 1973, el sociólogo de Stanford Mark Granovetter descubrió que, entre 54 personas que habían encontrado un nuevo trabajo recientemente a través de alguien que conocían, el 28 por ciento había oído hablar del nuevo puesto por un vínculo débil, frente al 17 por ciento por uno fuerte. Cuando los lazos débiles desaparecen, nuestro “radio de confianza”, para tomar prestado el término de Fukuyama, se reduce.
Eso es un problema para los empleados individuales, por mucho que puedan apreciar la flexibilidad de trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento. Y es un problema para los líderes empresariales, que intentan sopesar las preferencias de esos empleados con la existencia duradera del lugar que los emplea. No quieren terminar como IBM. Ahorró $ 2 mil millones al hacer que gran parte de su fuerza laboral fuera remota ya en la década de 1980, solo para revertir el curso en 2017, cuando reconoció que el trabajo remoto estaba deprimiendo la colaboración. Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft recientemente preguntado si las empresas estaban “quemando” parte del “capital social cara a cara que acumulamos en esta fase en la que todos trabajamos a distancia. ¿Cuál es la medida para eso?
Una espiral de confianza una vez comenzado, es difícil de revertir. Un estudio encontró que, incluso 20 años después de la reunificación, la mitad de la disparidad de ingresos entre Alemania Oriental y Occidental podría atribuirse al legado de los informantes de la Stasi. A los condados que tenían una mayor densidad de informantes que habían delatado a sus amigos, colegas y vecinos más cercanos les fue peor. El legado de la confianza rota ha resultado extraordinariamente difícil de deshacer.
No es difícil encontrar consejos sobre cómo construir una cultura de confianza: use el humor, comparta sus vulnerabilidades, promueva la transparencia. Pero lograr el tono correcto en el clima político actual, a menudo a través de Zoom, posiblemente bajo vigilancia, no es tarea fácil.
Aun así, puede ser instructivo para las empresas que intentan navegar en este momento recordar por qué se formaron en primer lugar. A finales del siglo XIX, era evidente que algunos trabajos eran demasiado cruciales para dejarlos a una asociación informal de comerciantes. Si el molino tenía que funcionar a toda máquina a todas horas, era necesario saber quién podía manejar la línea de montaje, quién podía reparar una junta defectuosa y, sobre todo, quién se presentaría de manera confiable día tras día. Entonces necesitabas a esas personas legalmente incorporadas en un solo cuerpo y sujetas a las normas, actitudes y expectativas integradas en la cultura de ese cuerpo.
No tan por casualidad, esas primeras corporaciones tenían un apodo particular. Fueron llamados “fideicomisos”. Y sin ese componente que sustenta todo el poder industrial y el ingenio empresarial, hay que preguntarse si alguna vez podrían haberse construido.
Este artículo aparece en la edición impresa de diciembre de 2021 con el título “El fin de la confianza”.