Durante gran parte de 2022, las preguntas más frecuentes sobre Southwest Airlines se referían a cuestiones como si permitiría la preasignación de asientos, empezaría a cobrar por todo el equipaje facturado e instituiría tasas por cambio, desechando todas esas políticas que han hecho única a la aerolínea.
Hoy, la pregunta que se hacen los pasajeros de Southwest es: ¿Seguirán volando sus aviones?
La crisis de Southwest ha recibido tanta publicidad que no es necesario hacer un largo resumen. Baste decir que el miércoles, mientras escribo, sus 2.508 vuelos cancelados representan el 90% de todas las cancelaciones de vuelos nacionales en EE.UU. (Las estadísticas proceden de flightaware.com).
El martes, Southwest fue responsable del 84% de las más de 3.200 cancelaciones de vuelos nacionales.
Esa tendencia implica que, mientras las demás compañías aéreas del país han empezado a solucionar sus propios atascos de tráfico derivados del enorme “ciclón bomba” que azotó Estados Unidos a partir del día anterior a Navidad, Southwest sigue sumida en el desastre. La aerolínea dice que tardará días en salir de esta situación.
No se puede culpar a Southwest de la magnitud de la tormenta, obviamente.
Sin embargo, sí se puede examinar por qué a la aerolínea le ha ido mucho peor que a sus rivales, por qué a las demás compañías tampoco les ha ido tan bien y por qué las empresas estadounidenses se ven atrapadas tan a menudo con los pantalones bajados cuando las condiciones operativas se materializan al límite -o fuera- de las expectativas normales.
La respuesta corta es su escasa inversión en preparación y planificación. Durante décadas, las grandes empresas han dilapidado sus recursos en limosnas a los accionistas en lugar de gastarlos en trabajadores e infraestructuras. No hay suficiente cesión en el sistema, así que cuando llega la crisis, no se dobla, sino que se rompe.
Lo que impulsa esta tendencia es la economía. Los directivos de las empresas se han convertido en rehenes de la reducción de costes, exprimiendo los gastos de sus sistemas de todas las formas posibles, confiando en la suerte de que lo que funciona en condiciones normales seguirá funcionando cuando el mundo exterior se vuelva loco. Están apostando sus empresas a una mala estrategia.
Hay numerosas manifestaciones de este hábito de ahorrar queso. Una es la producción justo a tiempo, que se extiende como un reguero de pólvora desde Toyota, donde se originó en la década de 1980, al resto de la industria del automóvil y, finalmente, al sector manufacturero en general.
La idea era reducir el despilfarro coordinando los inventarios de piezas, el suministro de trabajadores y el tiempo de producción para que todo estuviera en su sitio cuando se necesitara y no un minuto antes o después.
El ritmo de trabajo se aceleró, los salarios y los horarios de los trabajadores se redujeron y los proveedores de piezas trabajaron con márgenes cada vez más estrechos. Todo funcionaba bien, hasta que dejó de hacerlo.
El sueño de una línea de producción “inherentemente flexible, sin inventarios, incluso sin ordenadores, reabastecida por proveedores con capacidad de respuesta infinita” era demasiado simple, observó Uday Karmarkar, experto en estrategia y tecnología de fabricación de la Anderson School of Management de la UCLA, ya en 1989. “La fabricación justo a tiempo está produciendo revolucionarios que no saben cuándo parar”.
A partir del verano de 2021, los atascos en la cadena de suministro mundial, agravados por un aumento de los pedidos de bienes post-pandémicos de los consumidores que regresaban a las tiendas, dejaron a los fabricantes sin piezas necesarias y a los minoristas sin mercancías.
Sólo desde que estalló la crisis han reconocido los fabricantes que necesitan pasar del just-in-time al just-in-case, es decir, mantener más existencias de piezas in situ y más trabajadores, con mejor formación, de guardia.
Otra manifestación es la subcontratación. Boeing podría haber aprendido la lección de que la externalización puede aumentar los costes y suponer una pesada carga para la dirección a partir de su experiencia con el 787 Dreamliner.
El avión de nueva generación llegó con miles de millones de dólares de sobrecoste y años de retraso cuando finalmente comenzó a volar comercialmente en 2011, en parte porque Boeing subcontrató más trabajo a contratistas extranjeros
Algunas de las piezas fabricadas por proveedores lejanos no encajaban entre sí. Algunos subcontratistas no podían cumplir sus cuotas de producción, creando enormes atascos de producción cuando las piezas críticas no estaban disponibles en la secuencia necesaria.
“Dimos trabajo a gente que nunca había hecho realmente este tipo de tecnología, y luego no proporcionamos la supervisión que era necesaria”, reconoció Jim Albaugh, entonces jefe de aviación comercial de la empresa. “El péndulo osciló demasiado”.
Aun así, Boeing siguió una estrategia de subcontratación para los sistemas críticos de su 737 MAX. Después de que el avión sufriera dos accidentes mortalesen 2018 y 2019 debido al mal funcionamiento del software, lo que llevó a una inmovilización de años por parte de los reguladores aeronáuticos de todo el mundo, Bloomberg informó que Boeing había subcontratado el desarrollo de su software a empresas extranjeras que empleaban ingenieros por tan solo 9 dólares la hora.
La empresa mantuvo que era plenamente capaz de supervisar el trabajo de los ingenieros de software extranjeros. El MAX ya está de nuevo en el aire y se está entregando a los clientes, el mayor de los cuales es Southwest Airlines.
Esto nos lleva de nuevo a la crisis de Southwest. Puede que la explicación completa no aparezca hasta dentro de algún tiempo, pero es posible identificar algunos factores que contribuyeron.
Uno es la práctica de la aerolínea de operar con las restricciones operativas más estrictas. Southwest se ha enorgullecido durante mucho tiempo de sus cortos tiempos de espera entre aterrizajes y despegues, destinados a maximizar la eficiencia de su flota y que a veces exigen turnos tan breves como de 35 minutos.
Sin embargo, esta no es la primera vez que la práctica produce un desastre. Fue en 2014, cuando los resultados de puntualidad de la aerolínea se desplomaron de repente. El problema fue que Southwest decidió incluir muchos más vuelos en su programación sin ampliar su flota de aviones.
Su confianza provenía de un rendimiento relativamente libre de problemas durante 2012, que fue un año de clima templado. Pero pronto quedó claro que las exigentes tolerancias del programa solo podrían cumplirse en días con un tiempo casi perfecto y sin contratiempos mecánicos.
La aerolínea incorporó más flexibilidad a su programa después de eso, pero otros factores entraron en juego durante la semana pasada. Entre ellos, el mapa de vuelos punto a punto de Southwest, que difiere de la configuración hub-and-spoke de otras grandes aerolíneas como United y Delta, que concentran sus operaciones en grandes aeropuertos regionales como Chicago y Atlanta.
Eso simplifica el reto de coordinar aviones y tripulaciones para que estén juntos en el mismo sitio, limitando (si no eliminando) la posibilidad de que las crisis meteorológicas locales o regionales afecten a los vuelos en todo el país.
Southwest no tiene la misma capacidad de coordinación y, según sus empleados, su complejo sistema punto a punto requiere una tecnología de programación más sólida de la que ha implantado.
“Nuestro software interno de programación no puede gestionar cancelaciones masivas”, dijo Mike Santoro, vicepresidente del sindicato de pilotos de Southwest, a mi colega Margot Roosevelt en una entrevista. “La compañía no ha invertido el dinero en infraestructura de programación para apoyar la red que han desarrollado”.
El anticuado sistema no está preparado para gestionar los cambios de ruta que implican cientos de cancelaciones, dijo Santoro. “Los pilotos llaman preguntando: ‘He terminado este vuelo, ¿adónde voy ahora? ¿Hago otro vuelo? ¿Paso la noche aquí? Y los pilotos están horas en espera intentando averiguar qué hacer a continuación”.
Cuando el tiempo es perfecto, el programa adapta las tripulaciones a los aviones. “Pero cuando hay una perturbación como esta tormenta, nuestro sistema no puede soportarlo”, dijo a Roosevelt Michael Massoni, vicepresidente primero del sindicato de trabajadores del transporte Local 556, que representa a los auxiliares de vuelo de Southwest.
“Southwest pierde el control porque no tenemos 21st del siglo XXI. Así que lo que ocurre es un caos. Southwest empieza a ocuparse del problema manualmente, lo que es increíblemente tedioso”.
El consejero delegado de Southwest, Bob Jordan, reconoció el problema de programación del software en un mensaje a los empleados de Southwest obtenido por la CNN.
“Parte de lo que estamos sufriendo es la falta de herramientas”, dijo Jordan. “Hemos hablado mucho de modernizar la operación, y de la necesidad de hacerlo”.
¿En qué ha estado gastando dinero la aerolínea, si no es en infraestructura corporativa de misión crítica? En dividendos y recompra de acciones, que van directamente a los accionistas.
A principios de diciembre, la aerolínea anunció que restablecería su dividendo – suspendido durante la pandemia – pagando 18 céntimos por acción a los inversores a principios de enero. El desembolso costará casi 107 millones de dólares. Desde 2015, la compañía ha pagado alrededor de 1.600 millones de dólares en dividendos y ha recomprado más de 8.000 millones de dólares en acciones, es decir, dádivas a los accionistas.
La reanudación de los dividendos puede ser un frío consuelo para los accionistas de Southwest, que han visto cómo sus acciones se hundían en valor alrededor de un 28% este año y más de un 18% solo desde Acción de Gracias.
Pero enviará un viento más frío a sus pasajeros, miles de los cuales se han quedado tirados en los aeropuertos sin ninguna garantía de que se les conceda un asiento en un vuelo de Southwest en los próximos días y que quizá desearían que el consejero delegado Jordan dejara de hablar de modernizar la aerolínea y empezara a actuar.