Hector Gallego 
De HBO Silicon Valley emitió su último episodio el año pasado, las realidades del mundo tecnológico se han vuelto demasiado distópicas para ser ficcionalizadas, en buena conciencia, para reírse. Cuando un reportero preguntó qué material había dejado el programa sobre la mesa, los showrunners, Mike Judge y Alec Berg, admitieron: “Extrañamos al chico de WeWork”. Ese tipo, el cofundador telegénico y ex director ejecutivo de WeWork, Adam Neumann, había sido conocido por convertir una empresa de coworking de alto nivel en la empresa de nueva creación privada más valiosa de Estados Unidos, vendiendo kumbayas vagas como Esta década es la década del “nosotros”. Pero luego WeWork archivó el papeleo para que se hiciera público, revelando que la compañía había perdido miles de millones de dólares mientras enriquecía a Neumann.
Entre otras revelaciones extraordinarias, resultó que había comprado nosotrosrelacionadas con las marcas comerciales, luego le cobró a WeWork $ 5,9 millones para comprarlas. La prensa pronto descubrió otros detalles para completar el retrato de un pequeño y terrible richling: la práctica de Neumann de aviones fletados hotboxing, les guste o no a sus compañeros de viaje; sus reflexiones sobre convertirse en presidente del mundo; su prohibición de la carne en toda la empresa que dejó a los ejecutivos desconcertados sobre cómo implementarla.
Cuando la vida trasciende al arte, dígalo con claridad. Eso es lo que Reeves Wiedeman, un Nueva York editor colaborador desde 2016, ha hecho con Perdedor de mil millones de dólares, el historia propulsora de WeWork y Neumann, el ascenso y la caída. Neumann claramente no es el primer fundador en enriquecerse y empoderarse mientras afirma hacer lo mismo por las masas. En una audiencia en el Congreso este verano sobre la enorme riqueza e influencia de las empresas de tecnología, Mark Zuckerberg de Facebook explicó que su empresa está “dando a cada persona una voz”. Y aunque las excentricidades de Neumann son innegables, Elon Musk, de Tesla y SpaceX, tiene una puesta en marcha de lectura mental y un hijo llamado X Æ A-Xii. Lo que distingue a Neumann es la flagrancia con la que explotó a los inversores, empleados y clientes para su propio beneficio. Su innovación fue, en los términos del intercambio, de escala.
Neumann hizo girar un mito de origen sobre crecer en un kibutz en Israel, donde apreciaba a la comunidad, pero se enfadaba por cómo todos eran recompensados de la misma manera, independientemente de la cantidad de trabajo que pusieran. Concibió WeWork, dijo, como un “kibutz capitalista”, un “Comunidad”, pero del tipo en el que “comes lo que matas”.
Wiedeman (con quien me superpuse mientras trabajaba en El neoyorquino) presenta un retrato más matizado del fundador cuando era joven. Neumann nació en 1979 en Beersheba, Israel, de padres médicos que transportaban a Neumann y su hermana por las ciudades del desierto antes de mudarse a los suburbios de Tel Aviv. Cuando estaba en segundo grado, su abuela se dio cuenta de que no podía leer el menú de un restaurante; era disléxico. “Se había vuelto hábil para engañar a sus maestros y persuadir a otros para que hicieran lo que él necesitaba”, escribe Wiedeman. Después de que sus padres se divorciaran cuando él tenía 9 años, su madre se mudó, con él y su hermana, a Indianápolis, donde luchó emocionalmente al principio. Solo más tarde la familia vivió en un kibutz, después de que regresaron a Israel. Neumann pasó a servir en la marina israelí y luego se mudó a Nueva York, donde se inscribió en el Baruch College, antes de iniciar una serie de negocios —haciendo tacones altos plegables, luego ropa de bebé con rodilleras— y abandonar la escuela. En 2010, él y un amigo, Miguel McKelvey, dieron a conocer WeWork.
En ese momento, los espacios de coworking ya eran comunes. El modelo de negocio era sencillo: los empresarios “alquilaban espacio, lo cortaban y alquilaban cada porción con un recargo por el diseño moderno, la flexibilidad y las horas felices habituales”, escribe Wiedeman. Pero los que estaban a cargo generalmente no tenían más de unas pocas ubicaciones cada uno, en parte porque operar múltiples espacios requería gastar mucho dinero, por adelantado, en arrendamientos. Lo que distinguió a Neumann, junto con su ambición, fue “su conexión con el capital”, escribe Wiedeman. Neumann se había casado Rebekah Paltrow, prima adinerada de Gwyneth Paltrow y devota de la Cabalá. Invirtió parte de los ahorros de $ 1 millón en WeWork y le presentó a su esposo el Centro de Kabbalah de Manhattan, donde conoció a otros patrocinadores acomodados. Para enero de 2012, había recaudado casi $ 7 millones.
El enfoque de Neumann para la recaudación de fondos parece basarse en un principio simple: descubra lo que quieren los inversores y luego diga lo que sea necesario para convencerlos de que sus deseos son los suyos. En gran medida dependiente del apoyo de los kabbalistas, Neumann dijo a una publicación inmobiliaria que WeWork se había inspirado de hecho en la Kabbalah: “Me di cuenta de que en la comunidad de Kabbalah, la gente realmente se ayudaba entre sí. Quería traducir eso en negocios “. Resultó que sus tendencias camaleónicas de niño y de joven habían sido un buen entrenamiento.
Más tarde, cuando comenzó a cortejar a las empresas de capital de riesgo de Silicon Valley, que tienden a invertir en empresas de tecnología de rápido crecimiento, Neumann describió WeWork como una “red social física” y rápidamente recaudó 16,5 millones de dólares de Benchmark. Seguramente a los inversores también les gustó su mensaje sobre la posición de su empresa en el ecosistema de Silicon Valley: el trabajo había llegado a sentirse alienante; WeWork lo haría social nuevamente, mientras que al mismo tiempo empoderaría a los emprendedores de mentalidad independiente para cumplir sus sueños individuales. A medida que llegaban los fondos de capital de riesgo, siguieron siete rondas más, Neumann contrató ingenieros para trabajar en proyectos que suenan a tecnología, como la construcción de una plataforma de redes sociales exclusiva para los miembros de WeWork. Más importante aún, con los inversores alentando un rápido crecimiento, arrendó cientos de nuevos espacios en todo el mundo, derrochando beneficios como cerveza gratis y un retiro de bacanal llamado Summer Camp, para llenarlos. Al mismo tiempo, en nombre de la eficiencia, que los inversores de Silicon Valley aprecian casi tanto como el crecimiento, mantuvo bajos ciertos costos. Neumann utilizó trabajadores no sindicalizados para la construcción, y muchos de los empleados de WeWork dedicaron largas horas mal remuneradas. “Puedo contratar a un grupo de jóvenes y no pagarles nada”, dijo una vez. Se requirió la asistencia a una manifestación de ánimo “Gracias a Dios que es lunes”, que se llevó a cabo después de horas hábiles.
Luego, en agosto de 2017, llegó la apoteosis. Neumann convenció a Masayoshi Son, el director ejecutivo orgullosamente poco convencional del conglomerado de tecnología japonés SoftBank, de que su empresa y su Vision Fund deberían invertir 4.400 millones de dólares en WeWork, llevando su valoración a 20.000 millones de dólares y convirtiéndola en la cuarta empresa de nueva creación más valiosa del país. EE. UU. El financiamiento posterior de SoftBank elevó la valoración de la compañía a $ 47 mil millones en 2019, colocándola en el primer lugar. Incluso algunos empleados cuestionaron las matemáticas. La plataforma de redes sociales a medida de Neumann y otros proyectos tecnológicos no habían funcionado; un empleado de una empresa emergente de análisis de datos con una oficina de WeWork descubrió, a través de una laguna de seguridad, que solo una quinta parte de los miembros de WeWork había publicado algo. WeWork siguió siendo un negocio exclusivo de alquiler de oficinas. Pero Son encontró encantador a Neumann. Le preguntó quién ganaría en una pelea, “¿el inteligente o el loco?” El loco, respondió Neumann, la respuesta correcta, según Son.
Neumann adquirió cinco empresas en rápida sucesión e, inexplicablemente, compró una participación significativa en una empresa que fabrica piscinas de olas. Alquiló suficiente espacio adicional para que WeWork se convirtiera en el inquilino de oficinas más grande de Nueva York, y lanzó WeGrow, una escuela privada dirigida por Rebekah, a quien WeWork había comenzado a catalogar como tercer cofundador. Dedicado a “liberar el superpoder de cada persona”, cobraba hasta $ 42,000 por estudiante. En el campamento de verano, Rebekah compartió con los asistentes su sueño de construir “comunidades en todo el mundo donde los niños que no están en la situación adecuada puedan vivir para siempre, básicamente”. Neumann intervino: “Hoy hay 150 millones de huérfanos en este mundo. Si hacemos bien el trabajo, podríamos despertarnos un día y decir: ‘Queremos resolver el problema de los niños sin padres en este mundo’. “Mientras tanto, antes de ese evento, los Neumann habían compilado una lista de tres páginas y media de artículos para almacenar en su campamento, incluidas dos botellas de whisky escocés Highland Park de $ 1,000 y un” Signature Range Rover para Rebekah / Adam usar.”
Nadie podría acusar a Neumann de seguir un plan demasiado inteligente o no lo suficientemente loco. Como lo había hecho casi todos los años desde su inicio, WeWork gastaba mucho más de lo que generaba. En abril de 2019, cuatro meses antes de que todo se derrumbara, Wiedeman le preguntó a Neumann cuál era su superpoder. “Cambio”, respondió Neumann. “Es la mejor superpotencia que se puede tener”.
Después de WeWork’s La mala gestión se hizo evidente, los inversores públicos perdieron rápidamente el interés en la OPI. Pensando que una pequeña reorganización podría ayudar, la junta persuadió a Neumann para que renunciara como CEO, a cambio de un paquete de salida por valor de casi $ 1.7 mil millones, incluida la opción de vender $ 970 millones en acciones a SoftBank. (Neumann tenía influencia porque había negociado un poder de voto enorme en la empresa). Pero un año después, el plan de recuperación claramente no ha tenido éxito. WeWork, ahora dirigido por un veterano ejecutivo de bienes raíces, pospuso indefinidamente su OPI. La cerveza ya no fluye libremente. Gran parte del paquete de salida de Neumann corre el riesgo de evaporarse, después de que SoftBank incumpliera la compra que había prometido. (Neumann ha demandado a SoftBank y el caso está en los tribunales). Aun así, Neumann habrá sacado cientos de millones de dólares de la situación. Si bien hay muchos perdedores aquí, realmente no se puede decir que sea uno de ellos.
Wiedeman escribe que es “difícil averiguar qué lección deben aprender Adam, o los empresarios del futuro, de su ascenso y caída”. ¿Sin embargo, lo es? De hecho, cualquier futuro emprendedor que desee enriquecerse rápidamente puede extraer una directiva sencilla de la experiencia de Neumann: emularla. Más relevante es lo que el resto de nosotros debería aprender. Tenemos la costumbre de demonizar a los testaferros corporativos mucho más que a los inversores que técnicamente poseen las empresas. Para todos los libros dedicados a los Zuckerberg, Musks y Neumann del mundo, ¿quién puede nombrar a los mayores accionistas de sus empresas? Sin embargo, la lección más importante en el auge y caída de WeWork tiene menos que ver con Neumann que con el ecosistema que lo nutrió. “Están tratando de hacer que Adam sea un lunático”, dijo un ejecutivo de bienes raíces a Wiedeman poco después de la renuncia de Neumann. “Estas personas invirtieron, conocían los términos, conocían los problemas de gobernanza y le dijeron a este tipo: ‘Sé tú, pero sé diez veces más’. ¿Qué esperaban? “
Para ser justos, el hecho de que nadie viera venir a Neumann podría tener algo que ver con la relativa novedad del paisaje en el que tuvo lugar la odisea de WeWork. Durante décadas, los capitalistas de riesgo han arrojado dinero a muchas empresas tecnológicas no rentables y de rápido crecimiento bajo el supuesto de que al menos una de ellas triunfaría. Pero en los últimos años, el mercado privado ha puesto a disposición una cantidad asombrosa de fondos. Para obtener un rendimiento, los primeros inversores no necesitan una oferta pública inicial, solo necesitan algún otro fondo privado que venga más tarde y compre sus acciones por más de lo que gastaron, un proceso mediante el cual los fundadores también pueden retirar dinero. (Cuando SoftBank invirtió por primera vez en WeWork, Benchmark vendió silenciosamente más de $ 129 millones en acciones; Neumann vendió $ 361 millones por valor). Como era de esperar, eso ha alentado a las empresas emergentes a permanecer privadas todo el tiempo que pueden, dado que ser público conlleva más regulaciones. y escrutinio. El número de “unicornios” estadounidenses —empresas privadas con un valor mínimo de mil millones de dólares— se ha multiplicado por diez desde la fundación de WeWork, a más de 200.
El resultado es un conjunto perverso de incentivos para los fundadores. Existe el impulso para que sus empresas sigan creciendo a cualquier precio. Pero también hay otra peculiaridad, una que Neumann explotó particularmente bien: es poco probable que los inversores cotidianos en empresas públicas se reúnan con los directores ejecutivos uno a uno, mientras que los acuerdos privados todavía se negocian en persona, entre directores ejecutivos y capitalistas de riesgo, lo que deja a los inversores vulnerables. al carisma individual. “La naturaleza de los mercados privados es que si pasan nueve inversores inteligentes, solo se necesita un inversor relativamente más tonto y, de repente, estamos valorados en 16.000 millones de dólares”, dijo a Wiedeman un miembro del equipo financiero de WeWork.
¿Y cómo, exactamente, un desertor universitario del desierto israelí encantó a todos esos inversores en primer lugar? Si bien Wiedeman enfatiza la capacidad de persuasión de Neumann, no dedica mucho tiempo a deconstruir lo que lo hace tan persuasivo. Pero, ¿qué pasa si la respuesta está directamente relacionada con el mensaje de WeWork, el del espíritu comunitario capitalista, que, en retrospectiva, suena tan poco convincente?
“Toda sociedad humana debe justificar sus desigualdades”, escribe Thomas Piketty en Capital e ideología. “A menos que se encuentren las razones para ellos, todo el edificio político y social corre el peligro de colapsar”. Perdedor de mil millones de dólares no se detiene en las experiencias de los inquilinos de WeWork, pero muchos de ellos pertenecen a una clase de trabajadores en expansión, los que se abren camino como autónomos. Cada vez más contribuyentes estadounidenses declaran ingresos de contratistas independientes; un estudio del IRS publicado el año pasado encontró evidencia que sugiere que una proporción cada vez mayor de empresas ha estado contratando nuevos trabajadores bajo este estado, lo que les impide tener derecho a un salario mínimo o seguro de desempleo, en lugar de como empleados. Este tipo de trabajo independiente creció más lentamente durante la recuperación de la Gran Recesión, lo que parece sugerir que, dada la opción, la gente preferiría trabajar.
Pero durante la última década, Silicon Valley ha estado en el centro de una enérgica campaña para convencer a la gente de que este estado inseguro es, de hecho, deseable: que un contratista independiente es miembro de la “economía colaborativa” o incluso, como Zuckerberg o Musk, emprendedor. Las riquezas de los inversores, como los que financiaron WeWork, dependen de este mito; Otra importante inversión de Benchmark y SoftBank es Uber, que clasifica a sus conductores como contratistas independientes en lugar de empleados.
Todo ese marketing sobre hacer que la gente se sienta más feliz con el trabajo; al final, tal vez estaba menos dirigido al público que a los capitalistas de riesgo a los que Neumann realmente cortejaba todo el tiempo. Si los trabajadores están inseguros, sugería el mensaje, la solución no tiene que ser salarios más justos, mejores protecciones laborales o una transferencia de riqueza de los ricos a los pobres. WeWork podría abordar el problema, y hacerlo para cientos de miles de trabajadores, con fiestas y cerveza.
Ahora Neumann está fuera. Sin embargo, SoftBank lo está haciendo bien. Informó una pérdida histórica de $ 13 mil millones en su último año fiscal, en parte debido a la debacle de WeWork, pero desde entonces ha cambiado, registrando una ganancia de $ 12 mil millones solo en su primer trimestre. Una de sus inversiones más preciadas es DoorDash, el servicio de entrega de alimentos, cuyo sitio web describe las ambiciones de “conectar a las personas con posibilidades: noches más fáciles, días más felices, cuentas de ahorro más grandes, redes más amplias y comunidades más fuertes”. Según los informes, DoorDash está perdiendo dinero, los reguladores lo han apuntado por sus prácticas de precios y empleo, y los trabajadores de entrega lo han demandado por rozar sus propinas. “Creamos un monstruo”, admite Son a los inversores, hacia el final de Perdedor de mil millones de dólares—Evidentemente, no es un nicho de mercado para abandonar.
Este artículo aparece en la edición impresa de noviembre de 2020 con el título “La guía de WeWork Guy para hacerse rico”.
