Jesus Muñoz 
Los trabajadores tienen mucho de qué preocuparse hoy en día: los despidos, los mandatos de reincorporación a la oficina, las evaluaciones anuales. Pero hay otra preocupación que acecha, una que tiene sus raíces en la era pasada de Ronald Reagan y las americanas de gran tamaño: Las clasificaciones de rendimiento apiladas.
Popularizado por el ex Consejero Delegado de General Electric, Jack Welch, en los años 80, este proceso de evaluación exige que los directivos califiquen al personal en una curva de campana y otorguen puntuaciones bajas a una parte determinada de ellos. Vuelve a estar de actualidad tras la marcha de un directivo del desarrollador de videojuegos Blizzard Entertainment por negarse a dar una evaluación baja a un empleado que, a su juicio, no la merecía para cubrir una cuota. Blizzard, una unidad de Activision Blizzard, dice que el proceso fue diseñado para facilitar la retroalimentación honesta y mejorar el rendimiento.
El problema es que también crea lugares de trabajo tan tóxicos como un vertedero Superfund de los años ochenta. Las clasificaciones apiladas pueden enfrentar a los empleados entre sí, dando a directivos como el de Blizzard la tarea imposible de decir a empleados valiosos y trabajadores que simplemente no son lo bastante buenos. Se han publicado docenas de trabajos de investigación sobre las clasificaciones apiladas, también llamadas clasificaciones forzadas. Han descubierto que, aunque el proceso puede aumentar la productividad a corto plazo, enfría la colaboración y crea un ambiente de trabajo disfuncional, estresante y verticalista que podría “paralizar la empresa”. Entre las grandes empresas que han abandonado el sistema se encuentran Ford Motor, Capital One Financial y Microsoft, el mismo gigante tecnológico que está intentando adquirir Activision Blizzard.
“Los directivos deben centrarse en generar confianza, no en guiar por el miedo”, afirma Victor Assad, consultor laboral, que añade que las clasificaciones apiladas también pueden acarrear costes legales adicionales a las empresas.
Sin embargo, el sistema persiste y lo utiliza el gigante del comercio electrónico Amazon.com, el segundo mayor empleador privado del país. En Blizzard, conocida por juegos como “World of Warcraft”, los directivos debían dar la calificación de “en desarrollo” a aproximadamente el 5% de los empleados de sus equipos, lo que reducía sus primas y podía impedirles progresar. Los sistemas de escalafón también pueden obligar a despedir a los empleados peor clasificados, algo que Welch, fallecido en 2020, dijo que era “lo mejor para ellos”, ya que probablemente serían despedidos más adelante.
El problema es que es muy posible que alguien sea calificado como de buen rendimiento, pero clasificado en el 5% o 10% inferior si sus compañeros son excepcionales. Del mismo modo, un empleado de bajo rendimiento podría evitar el hacha trabajando en un grupo de rezagados. Eso es lo que opina Dick Grote, un asesor de gestión ya jubilado que literalmente escribió el libro sobre las clasificaciones forzadas en 2005 y que ha asesorado a organizaciones como Citigroup, la división Frito-Lay de PepsiCo y Caterpillar.
“El problema aquí es que Blizzard Entertainment y su sistema de gestión del rendimiento mezclan los dos enfoques”, dijo Grote por correo electrónico. “Están utilizando términos de comparación absolutos para hacer un juicio de comparación relativo”. Ese enfoque es el que provocó la marcha del directivo de Blizzard. En un hilo de Twitter en el que detallaba su marcha, el directivo calificó el sistema de cuotas de “tóxico”. El hilo generó decenas de respuestas de apoyo, entre ellas una que calificaba la clasificación por cuotas de “inmoral e ineficaz”.
Grote no está de acuerdo y afirma que el enfoque de Blizzard era erróneo, pero podía corregirse. Muchos altos ejecutivos defienden esta práctica. Ben Zweig, consejero delegado de la empresa de inteligencia laboral Revelio Labs, dijo que las comparaciones relativas como las clasificaciones forzadas evitan el “patrón muy común” de dar puntuaciones altas a casi todos los empleados.
“Los datos sin varianza no son datos en absoluto”, afirma. “Hay muchas razones por las que las empresas se benefician de saber quién lo está haciendo bien y quién no”, y esas razones van más allá de los despidos selectivos u otras intervenciones. “Las empresas pueden utilizar estos datos para descubrir verdades más profundas sobre su plantilla”.
Pero con el aumento de los despidos y el recorte de los presupuestos de RRHH, pocas empresas tienen tiempo, dinero o ganas de buscar esas verdades más profundas. Lo que nos deja con una verdad más superficial: vigila tus espaldas, porque podrían apilarte.
