Arturo Vidal 
No hace mucho que Barnes & Noble parecía estar en vías de extinción.
A finales de 2018, la gigantesca cadena de venta de libros reportó su séptima pérdida trimestral consecutiva, tinta roja de 27,3 millones de dólares sobre ventas de 117,2 millones de dólares. Su gestión estaba revuelta: Ese verano, Barnes & Noble despidió a su cuarto presidente ejecutivo en cuatro años. En la década anterior, había cerrado 98 tiendas, reduciendo su presencia minorista de 728 a 630 establecimientos.
La empresa, que ahora tiene 106 años, se enfrentaba a lo que parecía una competencia inexorable por parte del gigante del comercio electrónico Amazon.com y a un cambio en la preferencia de los lectores por los libros electrónicos frente a los físicos. Pero sus intentos de competir directamente con Amazon sacando un lector de libros electrónicos similar al Kindle, llamado Nook, y vendiendo libros en línea desde su sitio web nunca han llegado a nada.
En el verano de 2019, Barnes & Noble fue comprada por el fondo de cobertura Elliott Management por 683 millones de dólares, casi la mitad de lo que los inversores bursátiles pensaban que valía.
Al hacerse cargo, Elliott instaló a James Daunt como CEO de Barnes & Noble. Daunt, educado en Cambridge, había iniciado su propia cadena de librerías independientes en Gran Bretaña, y luego asumió el cargo de CEO de Waterstones, una cadena británica de librerías en dificultades que Elliott había adquirido en junio de 2018.
Daunt, de 59 años, dio la vuelta a la cadena hasta el punto de ser conocido como “el hombre que salvó Waterstones”. Para algunos en la industria del libro, la adquisición de Barnes & Noble por parte de Elliott parece un esfuerzo por duplicar las habilidades de gestión de Daunt. (Daunt ejerce de consejero delegado de ambas empresas).
“Barnes & Noble estaba sufriendo una erosión implacable de las ventas de libros a medida que ponían más y más cosas que no eran libros en sus tiendas, que no se vendían”, me dijo Daunt por teléfono desde Cary, Carolina del Norte, una parada en una gira de inspección de las tiendas Barnes & Noble en la costa este. “Desde entonces, hemos cambiado el equilibrio de productos dentro de nuestras tiendas y nos hemos centrado mucho más en los libros”.
El resultado, dice, ha sido un “agradable y saludable aumento de las ventas generales, impulsado por un aumento significativo de las ventas de libros.” Daunt desalojó “una tonelada de productos completamente irrelevantes” que ocupaban las estanterías de las tiendas -pilas, cargadores electrónicos, agua-, “una tonelada de productos que encontrarías en un CVS o en Target, donde te venden perfectamente todo lo que necesitas para la vida diaria, pero que no tenían absolutamente ningún sentido en una librería.”
Lo que queda son libros, por supuesto, además de algunos CD de música y DVD de películas, juguetes educativos, rompecabezas, juegos de mesa y artículos de papel como diarios, cuadernos y tarjetas de felicitación. “Nos hemos concentrado en cosas que apoyan la oferta básica de libros y que un comprador de libros pensaría intuitivamente que deberían estar en una librería, incluido todo lo relacionado con la escritura”.
La situación actual de Barnes & Noble es un misterio porque, al ser una empresa privada, no publica cifras de pérdidas y ganancias, pero sus planes de expansión anunciados públicamente son un buen indicio. La cadena espera abrir unas 30 tiendas este año, que se sumarán a las 22 que ha abierto en su último ejercicio fiscal.
Si las aperturas se desarrollan según lo previsto, la cadena tendrá algo más de tiendas que las 627 que operaba en enero de 2019, antes de su adquisición. Muchas de las nuevas ubicaciones, sin embargo, serán más pequeñas que las megatiendas que eran típicas de la huella de Barnes &; Noble de antaño.
Uno de los resultados del cambio en la gestión es que la industria del libro ya no teme que Barnes & Noble siga a Borders, que quebró en 2011, en el vacío – un evento que habría eliminado kilómetros de estanterías de venta al por menor del mercado y puesto una seria mella en las ventas de libros.
Incluso algunos libreros independientes – una comunidad que una vez vio Barnes & Noble como un imperio del mal – son casi aliviado en su probable supervivencia, en gran parte porque hay un villano mayor en el campo: Amazon.
“Nuestra visión de Barnes & Noble como una amenaza es diferente de lo que era”, dice Darryl Holter, copropietario de Chevalier’s Books en el barrio de Larchmont Village de Los Ángeles, “porque los veo en cierto sentido como un contrapeso a Amazon – un contrapeso que no podemos ser porque no tenemos ese tipo de volumen.”
El aparente cambio en Barnes & Noble no es totalmente el producto de la estrategia de Daunt. En parte refleja un aumento récord en las ventas de libros desde el comienzo de la pandemia. Los 825,7 millones de libros impresos vendidos en 2021 fueron el total más alto jamás registrado por el servicio de seguimiento de ventas NPD BookScan desde su lanzamiento en 2004 y un aumento del 9% con respecto a 2020.
Los ingresos de la edición de libros aumentaron un 12,3a un récord de 29.330 millones de dólares en el mismo periodo, según la Assn. of American Publishers. A medida que disminuían las restricciones del COVID en 2021, las ventas en tiendas físicas aumentaron un 23,9% en todo el sector, hasta 6.220 millones de dólares. Las ventas de libros comerciales -es decir, de ficción y no ficción- aumentaron más del 40%.
El aumento de las ventas se desvaneció un poco en 2022, pero siguió siendo superior al de 2020.
“Normalmente, el negocio está contento cuando las ventas son planas”, dice Jane Friedman, una veterana consultora y comentarista sobre la edición y la escritura. “Todo el mundo en la industria está de acuerdo en que James Daunt está haciendo lo correcto. Pero si a la industria editorial le fuera mal, Barnes & Noble no estaría teniendo una reaparición.”
De hecho, Daunt reconoció en una entrevista de 2021 con Publishers Weekly que las tendencias del sector habían favorecido a la empresa: Las ventas de libros se mantenían firmes, los alquileres bajaban y los cierres por pandemias daban a Barnes & Noble la oportunidad de rediseñar y renovar sus tiendas mientras los clientes se quedaban en casa.
(Ese proceso fue más lento en California que en otras partes del país, dice Daunt, porque los códigos sísmicos que exigían que las estanterías y vitrinas estuvieran atornilladas al suelo dificultaban su desmontaje y recolocación).
También es cierto que la medida estratégica clave de Daunt de dar a los responsables de las tiendas la libertad de tomar ellos mismos las decisiones sobre el inventario en lugar de supeditarlas a un pedido centralizado desde Nueva York es similar al planteamiento de las librerías independientes de todo el país.
Según Holter, las librerías independientes han sobrevivido “gracias a que se han dirigido más eficazmente a los lectores de su comunidad geográfica”.
“BN sobrevivió con una nueva dirección y nuevas políticas que, irónicamente, imitaban las tácticas utilizadas por los independientes para sobrevivir”, me dijo Holter: “Llegar a la comunidad local, adaptar las selecciones de libros a su público, hacer eventos, muchos de ellos virtuales y luego en la realidad”.
Aún así, no es fácil dar la vuelta a una cadena de tiendas que se aferra a las prácticas rígidas que la están hundiendo. En su primer día en Waterstones y de nuevo en Barnes & Noble, Daunt dejó de aceptar los pagos promocionales que las editoriales hacían para dictar cómo se exponían sus libros en las tiendas.
Daunt considera que los pagos promocionales son una lacra del comercio librero: “Cada colocación tenía un precio en dólares”, dice. Las mesas delanteras, la disposición de los estantes, los escaparates… “se paga X por esto, Y por aquello”. Eso funcionaba muy bien para los editores porque les daba total seguridad y coherencia en todo el país.”
Pero eso ignora la verdad básica de que lo que más atrae a los clientes principales que entran en la tienda de Barnes & Noble en el Grove de Los Ángeles puede ser bastante diferente de los intereses de los clientes de Cary, N.C., a las afueras de Raleigh – “diferentes grupos de edad, diferentes características demográficas, diferentes etnias.”
El antiguo sistema homogeneizaba las tiendas Barnes & Noble de costa a costa para que sus inventarios fueran idénticos – un comprador bien podría estar en las mesas de libros de Walmart.
“La nueva Michelle Obama, el nuevo John Grisham, el nuevo lo que sea se pone en esta posición a este precio”, dice Daunt. “Y lo que no se vende, se devuelve. En el caso de los libros nuevos en Barnes & Noble, entre la mitad y el 70% de lo que entraba en la tienda volvía a la editorial. Pusimos fin a eso inmediatamente”.
Animó al personal de las tiendas a organizar sus inventarios no sólo para atraer los intereses locales, sino también para facilitar la única cualidad de las tiendas físicas que los comerciantes en línea nunca han sido capaces de replicar: la facilidad de hojear y descubrir cosas nuevas paseando.
“La antigua Barnes & Noble estaba formada por filas de estanterías, la mayoría de las secciones ordenadas de la A a la Z por autor”, explica Daunt. Eso funciona para los clientes que entran por la puerta sabiendo lo que quieren comprar y deseando encontrarlo rápidamente.
Esa estructura, sin embargo, contribuyó a hacer las librerías de la empresa “crucificadoramente aburridas”, como dijo Daunt en una conferencia sobre libros poco después de asumir el cargo. En su lugar, “nuestro trabajo consiste en crear librerías atractivas para hojear, donde la gente quiera pasar tiempo y descubrir libros.”
En lugar de ordenar la sección de historia por nombres de autores, por ejemplo, deberían organizarse cronológicamente.
Las secciones de terror ordenadas por autores mezclan a escritores de terror literario como Edgar Allan Poe y Shirley Jackson con el schlock – “portadas con colmillos y sangre – no tengo nada en contra del schlock, pero ¿por qué no dividir tu sección de terror en terror literario y horror schlocky, y que para un navegador resulte mucho más armonioso y mucho más…”
.interesante”.
La aparente recuperación de Barnes & Noble está llamando la atención porque insinúa cómo el comercio minorista de ladrillo y mortero puede sostenerse en un mundo de comercio en línea. En resumen, poner la gestión en manos de personas que entiendan su comunidad y sus productos.
Ted Gioia, antiguo inversor de riesgo (e historiador de la música en Stanford), escribió recientemente en su blog que “el elemento clave” del cambio de Barnes & Noble “es poner los libros y los lectores en primer lugar, y todo lo demás en segundo lugar…”. Los campos creativos como la música y la escritura viven y mueren en función de la creatividad, no de los estados financieros y los acuerdos de marca.”
Y a Daunt le encantan los libros. Dice que siempre lleva consigo un libro serio de no ficción en sus viajes (“Así es como intento seguir formándome”) y se mantiene al día de las novedades en ficción: acaba de terminar “una novela completamente maravillosa y asombrosa”; es “This Other Eden”, de Paul Harding, que ganó el Premio Pulitzer por su primera novela, “Tinkers”, en 2010.
Daunt describe su remodelación de Barnes & Noble como un trabajo en curso. No está claro si el aumento pandémico de las ventas se mantendrá; Amazon sigue dominando el mercado de ventas en línea, que todavía representa casi el 45% de las ventas de libros comerciales; las nuevas formas de entretenimiento, recién accesibles con el fin de las restricciones pandémicas, siempre amenazarán con recortar el negocio de los libros.
Pero Daunt confía en que la creación de espacios donde la gente pueda descubrir nuevos libros y nuevos intereses ayudará a Barnes & Noble a sobrevivir. “Sigan viniendo a mis librerías, porque si lo hacen, les tengo. Se trata de atraer a la gente con los libros”.
