¿La geopolítica perjudica a la industria?

Los últimos años han traído retos históricos para las empresas multinacionales. El nacionalismo y el proteccionismo ya estaban en auge cuando el COVID-19 interrumpió las cadenas de suministro mundiales. Entonces Rusia invadió Ucrania, y las empresas de todo el mundo se enfrentaron a la decisión de retirarse o no del mercado ruso. En un mundo cada vez más fracturado, surge la pregunta: ¿Cómo deciden las empresas con gran presencia mundial qué bando elegir? ¿Cómo definen los líderes del sector la moralidad? ¿Y qué ocurrirá si Estados Unidos y China continúan por la senda de la disociación?

Me senté con cuatro ejecutivos en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza) para debatir cómo pueden las empresas crear resiliencia en medio de una era geopolítica turbulenta. Los panelistas eran Anne RichardsDirectora General de Fidelity International; Carmine Di Sibio, Consejero Delegado de Ernst & Young; Mathias MiedreichCEO de Umicore; y Lubna Olayanpresidente del comité ejecutivo de Olayan Financing Company.

Haga clic en el vídeo de arriba para ver el debate completo sobre la desglobalización, la rivalidad entre Estados Unidos y China, la guerra en Ucrania y mucho más. Lo que sigue es una transcripción ligeramente editada.

Política Exterior: Anne, en las semanas previas a la invasión rusa de Ucrania, tomaste la decisión de dejar de invertir en Rusia. Háblenos del proceso de decisión.

Anne Richards: Al principio, nuestra reacción se basó en tres elementos: nuestro personal, los clientes y los activos que gestionamos en nombre de los clientes. En cuanto al personal, no teníamos personal sobre el terreno en Rusia. Tenemos rusos y ucranianos que trabajan para nosotros en distintas partes del negocio global, pero no sobre el terreno, y eso marca una gran diferencia. Nos enfrentábamos a una situación emocional, pero no a la logística de personas sobre el terreno. En cuanto a nuestros clientes, yo diría que hubo una respuesta muy emocional, pero se necesitó un tiempo razonable para que esa respuesta emocional se consolidara en algo relacionado con la acción. Cuando se trata de inversiones, no es nuestro dinero. Es el dinero de otras personas, así que tenemos que reflexionar sobre ello. Pero cuando se trataba de inversiones en la cartera, hubo una movilización muy rápida para asegurarnos de que entendíamos no sólo las empresas rusas que cotizan directamente en bolsa que podríamos poseer, sino también otras empresas que tienen una cadena de suministro que está involucrada en Rusia. Tuvimos que examinar todos esos elementos diferentes y trabajar en ello.

FP: Permítame contrastar su experiencia en Fidelity con la de Ernst & Young. Carmine, usted tenía más de 4.000 empleados en Rusia, y creo que cerca de 800… [staffers] en Ucrania. ¿Cómo influyó eso en su toma de decisiones?

Carmine Di Sibio: Nuestra toma de decisiones no fue muy diferente de la de Anne. También tenemos que mirar a nuestros clientes globalmente y preguntarnos: “¿Dónde necesitan nuestros clientes que operemos?”. Queríamos asegurarnos de no defraudar a nuestros clientes si nos retirábamos. Así que durante un tiempo analizamos la situación. Teníamos 4.500 empleados en Rusia. Pudimos reubicar a muchos de ellos, en particular a nuestros socios. Pero luego nos retiramos. Y punto.

PF: ¿Cuál es la filosofía que guía una decisión como ésta? ¿Es moral? ¿Son los negocios?

CDS: Desde una perspectiva empresarial, es una propuesta perdedora. En cuanto a la filosofía de la retirada, es moral. Es hacer lo correcto y escuchar a nuestra gente. No hay duda de que Rusia fue el agresor. Teníamos unas 750 personas en Ucrania, y ayudamos a garantizar que pudieran reubicarse en Polonia y otros lugares, asegurándonos de que estuvieran a salvo.

Recibí una enorme reacción de nuestra gente en todo el mundo, asegurándose de que realmente habíamos roto los lazos con Rusia, que no les ayudábamos de ninguna manera, y que no estábamos trabajando para los clientes para ayudarles de ninguna manera con Rusia. Llegó a ser muy emocional.

FP: Lubna, la cuestión de la moralidad en sí misma es muy diferente dependiendo de tu punto de vista. Gran parte de Occidente apoyó las sanciones impuestas por Estados Unidos a Rusia, pero sabemos que la mayoría de los países del Sur no lo hicieron. India, por ejemplo, ha aumentado drásticamente sus compras de crudo ruso. No me imagino que las empresas indias retiren a sus trabajadores de Rusia. Usted dirige una gran empresa saudí. Su país ha navegado por un mundo muy difícil en 2022, pero ha mantenido lazos con Rusia. ¿Cómo reflexionaría sobre la moralidad de lo que debe hacer una empresa?

Lubna Olayan: La moralidad de lo que debe hacer una empresa se basa en sus valores y su ADN. Nosotros somos diferentes a los demás. Somos una empresa privada. Acabamos de celebrar 75 años desde que empezamos, y nuestros valores están incrustados en nuestro ADN y en el de nuestros ejecutivos. Siempre decimos que las dos cosas más importantes para nosotros son nuestro patrimonio y nuestra gente, y esto está incrustado en nuestro ADN. Ante cualquier crisis, lo primero que tenemos que hacer es asegurarnos de salvaguardar ambas cosas.

Occidente pasó por esto con la guerra entre Rusia y Ucrania, pero yo vengo de una región en la que hemos tenido más que nuestra parte justa de problemas geopolíticos. Durante la guerra del Líbano en 1976, tuvimos que evacuar a nuestra gente del Líbano. Durante la Guerra del Golfo de 1990, cuando Irak invadió Kuwait, teníamos a mucha gente internacional trabajando en nuestra empresa en Arabia Saudí. Tuvimos que evacuarlos y enviarlos a casa. Como empresa, no nos involucramos en la geopolítica, pero tenemos que cuidar de nuestra gente y mantener nuestros valores, incluso en tiempos de crisis.

Hay que preguntarse: ¿Qué es lo correcto? Y si respondes a esa pregunta con la mayor sinceridad posible, teniendo en cuenta tu cultura y tu ADN, podrás protegerte de las presiones de la geopolítica.

FP: Mathias, permíteme que te introduzca en la cuestión de la moral y los valores. Si tuviera que mirar al mundo y hacer una elección basada en lo que usted defiende frente a lo que hacen sus competidores en China, India o Arabia Saudí, ¿cómo pensaría esa decisión?

Mathias Miedreich: Creo que los valores son la base de las decisiones. Nuestra empresa se dedica a la tecnología de materiales. Para nosotros, la invasión rusa fue un problema de la cadena de suministro. Nos abastecemos de materiales de allí, pero también tenemos otros conflictos. Por ejemplo, mira [carbon dioxide] la eficiencia del CO2. Puedes abastecerte de níquel en Indonesia, que tiene una huella de CO2 muy alta, o puedes abastecerte de cobalto en el [Democratic Republic of the] Congo, donde no se puede garantizar que no haya trabajo infantil. Algunas empresas lo hacen, y hay un beneficio comercial. Como empresa, hemos decidido que la columna vertebral de lo que hacemos son los valores que defendemos. Tenemos 200 años, fundada como una empresa minera en el Congo para extraer cobalto para el rey Leopoldo II de Bélgica.

FP: Es una historia tensa, por supuesto.

MM: Es una historia amplia.

FP: No, he dicho que es una historia tensa.

MM: Y amplia.

FP: Y tenso.

MM: Mis predecesores pasaron por muchas transformaciones.

PF: Hagamos una encuesta al grupo. Quiero que cada uno de ustedes valore en una escala del 1 al 10 lo preocupados que están por el desacoplamiento entre Estados Unidos y China, siendo 10 la máxima preocupación.

LSO: 7.

CDS: 9.

AR: 6.

MM: 3.

FP: Un rango de 3 a 9, toda una divergencia. Carmine, tú tuviste un 9. ¿Por qué estás tan preocupado, y cómo se ven perjudicadas las empresas por este potencial desacoplamiento?

CDS: No me preocupan las empresas porque creo que están intentando hacer todo lo posible para no desvincularse: mantener las relaciones, mantener las cadenas de suministro, ser capaces de invertir de Estados Unidos a China, etcétera. Creo que la cuestión gira en torno a los sentimientos de la gente en torno a la seguridad nacional y con los funcionarios electos en Estados Unidos.

He estado en varias reuniones en Washington, D.C., en las que funcionarios de la administración vinieron a hablar con nosotros como directores ejecutivos, y son extremadamente agresivos en términos de inversión en China, en particular en las áreas de tecnología. Eso es cierto en el Reino Unido, Canadá, y en algunos de los [other] países europeos también.

La Business Roundtable de Estados Unidos, de la que formo parte, está elaborando argumentos para que las empresas puedan mostrar la [Biden] que ambas partes nos necesitamos mutuamente y que debemos ser capaces de compartir y resolver los problemas juntos. Pero la política está realmente en medio, y me preocupa que no mejore, sobre todo en Estados Unidos, porque ambos lados del pasillo tienen esto como una parte importante de la agenda. Como dice la gente, es en lo único en lo que pueden estar de acuerdo, y eso va a seguir causando problemas.

FP: Anne, tengo curiosidad por saber qué significa esto para tu mundo. A menudo me sorprende que tantos estadounidenses con pensiones estén, en cierto sentido, invirtiendo en China porque sus fondos indexados tienen cada vez más peso de China. Pero no son conscientes de hasta qué punto invierten en China. Esto contrasta con la actitud política de desvinculación y de ver a China como una amenaza más que como una amenaza.que un reto. ¿Cómo lo enfocas? ¿Cómo es que sólo calificaste tu nivel de preocupación en 6?

AR: Respondiendo en primer lugar a su segunda pregunta, hay mucha retórica, y cuando se escucha lo que los funcionarios se dicen unos a otros, es un área en la que es realmente importante escuchar con mucha atención lo que se dice en realidad. Mi opinión es que una disociación total sería catastrófica para la economía mundial, lo que significa que tanto Estados Unidos como China desean realmente encontrar ámbitos de cooperación. Hay algunas áreas claras de competencia activa, y me reconforta el hecho de que esas conversaciones sigan teniendo lugar y que siga existiendo la intención de no fracturar completamente la economía mundial.

En cuanto a la cuestión más general, creo que hay que remontarse a finales de los 80 y principios de los 90 para darse cuenta de lo mucho que se ha beneficiado la economía mundial en los últimos 30 años de la incorporación de la mano de obra china a la economía mundial. Eso es lo que ha mantenido baja la inflación durante 30 años. Siempre subestimamos el impacto de la demografía en general, pero especialmente en lo que se refiere a la mano de obra. Nos hemos beneficiado enormemente de ello. Como consecuencia de haber creado esta entidad tan poderosa, ahora Occidente está luchando con un nuevo modelo de compromiso, y empieza a sentirse más como una amenaza que como una oportunidad.

Dicho esto, creo que la mayoría de las empresas, alentadas por el gobierno, no quieren una ruptura total de esas cadenas de suministro mundiales. Quieren China más uno: En lugar de una sola cadena de suministro, quieren un poco más de resistencia al tener otras opciones, que es la razón por la que hemos visto inversiones en Indonesia o México o Camboya y otros lugares.

CDS: Lo que vemos que hacen nuestros clientes es cambiar sus cadenas de suministro. Básicamente, todos quieren llegar a un punto en el que lo que se fabrica en China se venda en China. Algunos lo tienen mucho más difícil porque la mayor parte de su cadena de suministro está en China, pero la mayoría se están alejando poco a poco.

Pero China es muy diferente a Rusia. Hay demasiados ingresos. Hay demasiado en juego. Así que será más gradual, y nos guste o no, con las empresas contraatacando, será más político.

FP: Mathias, cuando dijiste 3, se oyó un grito ahogado.

MM: Quiero comprometerme a apoyar el desacoplamiento. ¿Por qué producimos vehículos eléctricos? ¿Por qué Europa va a prohibir los motores de combustión en 2035? La respuesta es que queremos reducir las emisiones de carbono. Pero producir un vehículo eléctrico produce enormes cantidades de CO2. Imagínense que hay que enviar millones de toneladas de materiales por todo el mundo para fabricar vehículos eléctricos. La Ley de Reducción de la Inflación es un gran paso para apoyar la desvinculación. Nuestros clientes no aceptarían que enviáramos productos de China a Estados Unidos por las penalizaciones que tendrían que pagar por la huella de carbono.

Así que lo que estoy argumentando es que, sí, hay un montón de problemas, especialmente en términos de prohibir a las empresas hacer cosas, pero hay una gran oportunidad en términos de alcanzar los objetivos de descarbonización de la industria. La desvinculación, en cierto modo, es una consecuencia de tomarse en serio la descarbonización.

FP: Probemos con otra encuesta. En una escala del 1 al 10, ¿cómo de preocupado estás por la desglobalización?

MM: 5.

AR: Voy a ir con 4.

CDS: Yo iba a ir con 4 también.

LO: Voy a ir con Matthias.

FP: Tenemos dos 4s y dos 5s. Pero las cuestiones del desacoplamiento y la desglobalización están bastante interrelacionadas. Anne, ¿cómo distingues entre los dos?

AR: Creo que corremos el riesgo de confundir los flujos de capital y el movimiento físico de las cosas. Creo que lo que ha dicho Mathias sobre la huella de CO2 es totalmente cierto porque, admitámoslo, el transporte marítimo es uno de los principales contribuyentes al CO2, a menos que podamos transferirlo todo al hidrógeno verde. No estoy tan seguro de que la consecuencia natural de esto sea que los flujos de capital se vuelvan materialmente menos globales. Creo que el capital seguirá siendo fungible y es probable que los flujos continúen, si no en el statu quo actual, podrían incluso volverse más globales con el tiempo.

FP: Carmine, ¿ves la globalización como algo necesariamente inflacionista, que aumenta los costes de hacer negocios?

CDS: Sí, es inflacionista, pero creo que el mundo empresarial se está adaptando a ello.

India es un buen ejemplo. Tenemos más de 80.000 personas en India, y el talento de este país es fantástico. Para mí, lo importante en términos de globalización es que la inmigración continúe. Si hay restricciones a la inmigración, mila cifra sería mucho mayor. Pero ahora mismo, si nos fijamos en la demografía en todo el mundo, en Europa y Estados Unidos, necesitan mano de obra. En los próximos 10 o 15 años, van a necesitar cada vez más gente. Mientras las políticas de inmigración lo permitan de forma legal, la gente seguirá desplazándose por todo el mundo, quizá menos desde China pero más desde el sudeste asiático, más desde Latinoamérica, más desde África, etcétera.

FP: Quiero dedicar unos minutos a la política nacional, que a menudo puede ser tan polarizadora y desafiante para las empresas como la geopolítica. Cuando se tiene un problema nacional, digamos que las vidas de los negros importan en Estados Unidos, y se es una gran empresa mundial, ¿cómo se puede tener una política internacional o una norma moral internacional para lo que empezó siendo un problema nacional?

CDS: Todas nuestras empresas tienen valores. Los nuestros son la integridad, el respeto y la inclusión, y esos son los valores por los que nos regimos en todo el mundo. La inclusión y la diversidad, por ejemplo, es algo con lo que luchamos porque algunos gobiernos no permiten la libre existencia de personas con preferencias sexuales diferentes. Luchamos contra ello lo mejor que podemos, pero también respetamos la ley, así que es difícil.

FP: Cuando dice luchar, ¿se refiere a presionar a los gobiernos para que cambien?

CDS: Sí, nuestros empleados presionan.

PF: ¿Puede darnos un ejemplo de haberlo hecho?

CDS: El líder de nuestra consulta en Japón es un hombre gay, y experimenta esto todo el tiempo, pero en realidad está educando a la gente en Japón. Está educando al gobierno. Japón está bastante bien, pero es un ejemplo de cómo intentamos abrir camino para que los países sean más inclusivos.

FP: Lubna, Arabia Saudí ha llevado a cabo su propio conjunto de reformas en los últimos años, pero recibe muchas críticas, sobre todo en la prensa occidental. Y yo diría que con razón.

LO: ¿Por qué con razón?

FP: ¿Coger un periódico?

Pero en cualquier caso, ¿cómo aborda la cuestión de la moral en los negocios, especialmente cuando entra en conflicto con la de su gobierno, si es que lo hace?

LO: Como orgulloso ciudadano saudí, a veces me parece que se nos juzga por criterios que no se ponen en perspectiva. Cuando tuvimos el incidente de Jamal Khashoggi, que es triste en el país, fue un error, y lo reconocemos. Pero esto nunca, nunca se olvida [by our critics]. Es juzgado por países de todo el mundo, donde muchos de ellos habían cometido crímenes aún más horrendos. Creo que la gente no conoce tanto nuestro país, y por eso Arabia Saudí se está abriendo e intenta decir: “Venid a visitarnos, venid a ver dónde estamos y cuál es nuestra postura”.

Pero a mí, como ciudadano particular que no se dedica a la política, me parece muy injusto que se nos juzgue por criterios, ya sean criterios democráticos o como quiera que se les llame, que sólo se aplican a ciertos países y no a otros. Por ejemplo, en Estados Unidos, ¿por qué juzgar a todo el mundo según tus normas y no intentar ponerte en el lugar de otro país? Y si aplicas las reglas de Estados Unidos, ¿por qué no las aplicas al propio país? Mira Black Lives Matter; han ocurrido tantos errores.

FP: Yo sólo diría que por eso es importante reconocer los errores. Obviamente, en el caso Khashoggi, eso no lo ha hecho el príncipe heredero Mohammed bin Salman. Lo dejaré ahí.

LO: Lo siento, pero se reconoció que fue un error.

FP: Pero no su culpabilidad.

LO: No, pero lo reconoció. Ya que estoy en la cima, asumiré la culpa. La responsabilidad es mía. Así que sí, lo reconoció.

FP: Dejaremos que el registro hable por sí mismo.

Anne, cuando escuchas una conversación como esta y ves claras diferencias entre países y culturas que no quieren ser juzgadas por un solo rasero, ¿cómo empiezas entonces a aplicar los valores de la empresa en lugares tan diferentes como Arabia Saudí o Inglaterra o la India?

AR: El enfoque que adoptamos en el lugar de trabajo es de respeto absoluto. Sobre el terreno, país por país, no creemos que nuestro papel como gestores de inversiones sea presionar al gobierno en todas estas cuestiones diferentes, pero alentamos firmemente las iniciativas dirigidas por los empleados en cada jurisdicción para que participen en la realización de cambios de una manera que también sea respetuosa con la cultura y la historia del país. Cada país está en un viaje. Estados Unidos también: Los derechos LGBT, por ejemplo.

FP: Qué cambio en 20 años.

AR: Exactamente. Estamos en lugares diferentes. No hace tanto tiempo que estaba penalizado en el Reino Unido. Creo que es muy importante recordarlo, y sólo porque en un determinado país occidental estemos hoy en un determinado punto, no podemos predicar de repente al resto del mundo. Hay que comprometerse, y creo que cuanto más se fomente y apoye por parte de los empleados, es la manera de salvar esa distancia.